Le coût invisible du manque de pilotage dans un cabinet comptable

Le coût invisible du manque de pilotage dans un cabinet comptable

Dans de nombreux cabinets d’expertise comptable, certaines difficultés finissent par faire partie du quotidien.

Un dossier qui prend du retard.

Un collaborateur qui doit absorber une charge supplémentaire.

Un manager qui passe sa journée à gérer les priorités.

Une information qu’il faut rechercher dans plusieurs outils.

Une urgence qui oblige à revoir l’organisation de la semaine.

Pris séparément, ces événements peuvent sembler anodins.

Mais lorsqu’ils se répètent chaque jour, sur plusieurs équipes et plusieurs centaines de dossiers, leur impact devient beaucoup plus important.

Le problème est que ce coût apparaît rarement clairement dans les indicateurs financiers.

Il se cache dans le temps perdu, les interruptions, les décisions tardives, la surcharge ou encore la fatigue managériale.

Le manque de pilotage ne crée donc pas seulement de l’inconfort. Il peut progressivement peser sur la performance et la rentabilité du cabinet.

Les petites pertes de temps finissent par coûter cher

Les pertes les plus importantes ne viennent pas forcément d’un dysfonctionnement majeur.

Elles se construisent souvent à partir de petites frictions répétées quotidiennement.

Chercher une information.

Passer d’un logiciel à un autre.

Demander à un collaborateur où en est un dossier.

Relancer manuellement un client.

Reconstituer l’historique d’une situation.

Mettre à jour un tableau de suivi.

Aucune de ces opérations ne semble particulièrement coûteuse lorsqu’elle est observée individuellement.

Mais multipliées par plusieurs collaborateurs, plusieurs jours et plusieurs centaines de dossiers, elles représentent un volume de temps considérable.

Le problème est qu’elles restent souvent invisibles.

Elles ne sont pas forcément identifiées comme des tâches à part entière et sont donc rarement mesurées.

Pourtant, ce temps mobilise des ressources qui pourraient être consacrées à la production, au management ou à des missions à plus forte valeur ajoutée.

Le manque de visibilité ralentit les décisions

Lorsqu’un manager ne dispose pas immédiatement des informations nécessaires, il doit commencer par reconstruire la situation.

Où en est le dossier ?

Qui intervient dessus ?

Quelle est l’échéance ?

Pourquoi a-t-il pris du retard ?

Le collaborateur est-il réellement en surcharge ?

Cette recherche retarde l’arbitrage.

Et plus la décision arrive tard, plus les possibilités d’action se réduisent.

Un dossier qui aurait pu être réattribué deux semaines plus tôt devient une urgence.

Une surcharge qui aurait pu être anticipée oblige finalement plusieurs collaborateurs à modifier leurs priorités.

Le coût du manque de pilotage est donc aussi un coût décisionnel.

Plus l’information est difficile à obtenir, plus le cabinet passe de temps à comprendre ce qui se passe avant de pouvoir agir.

L’urgence permanente fragmente le travail

Dans un cabinet piloté principalement en réaction, les priorités changent régulièrement.

Un dossier devient urgent.

Une échéance se rapproche.

Un client transmet enfin ses pièces.

Un collaborateur doit intervenir sur le portefeuille d’un collègue.

Ces situations entraînent des interruptions et des changements fréquents de contexte.

Or une équipe peut travailler beaucoup sans forcément avancer efficacement lorsque son activité est constamment fragmentée.

Les collaborateurs doivent reprendre des dossiers interrompus, rechercher les informations nécessaires et réorganiser régulièrement leur journée.

Cette situation crée un paradoxe fréquent :

les équipes sont très occupées, mais le sentiment d’avancement reste faible.

Le problème n’est pas nécessairement un manque de travail ou d’engagement.

Il peut venir d’une organisation trop réactive, dans laquelle une partie importante de l’énergie est absorbée par les urgences.

La surcharge peut rester invisible pendant longtemps

Une surcharge ne se manifeste pas toujours brutalement.

Elle peut apparaître progressivement.

Un collaborateur accepte quelques dossiers supplémentaires.

Une mission nécessite plus de temps que prévu.

Un client accumule les retards de transmission.

Une période plus chargée approche.

Les équipes compensent.

Puis elles continuent à compenser.

Tant que les échéances sont tenues, le déséquilibre peut rester relativement invisible.

Mais cette situation repose souvent sur une mobilisation supplémentaire des collaborateurs ou des managers.

À terme, cela peut générer davantage de fatigue, d’erreurs, de retards ou de difficultés à absorber un imprévu.

Un bon pilotage doit donc permettre de ne pas attendre qu’un collaborateur signale lui-même qu’il ne peut plus absorber sa charge.

Il doit rendre les tensions visibles suffisamment tôt pour pouvoir agir.

La fatigue managériale a elle aussi un coût

Les managers et associés absorbent souvent une partie importante de la complexité du cabinet.

Lorsque la visibilité est insuffisante, ils deviennent le point de convergence des problèmes.

Ils doivent :

• Rechercher les informations
• Gérer les arbitrages
• Déplacer les priorités
• Répondre aux urgences
• Coordonner les équipes
• Résoudre les situations qui se sont déjà dégradées

Cette organisation augmente fortement la charge mentale.

Le manager passe progressivement davantage de temps à maintenir le fonctionnement quotidien qu’à anticiper, structurer ou accompagner les équipes.

Ce coût est difficile à mesurer.

Pourtant, il peut avoir des conséquences importantes.

Un dirigeant constamment mobilisé par l’opérationnel dispose de moins de temps pour réfléchir à la stratégie du cabinet, développer de nouvelles missions ou accompagner ses managers.

Le manque de pilotage finit alors par réduire la capacité du cabinet à prendre du recul.

Les coûts invisibles pèsent directement sur la rentabilité

La rentabilité d’un cabinet ne dépend pas uniquement du montant facturé à ses clients.

Elle dépend également des ressources réellement mobilisées pour produire les missions.

Un dossier peut sembler rentable sur le papier.

Mais si les équipes passent régulièrement du temps à rechercher des informations, effectuer des relances manuelles ou résoudre des difficultés d’organisation, son coût réel augmente.

Le même phénomène apparaît lorsqu’une mauvaise anticipation de la charge oblige à multiplier les heures supplémentaires ou à déplacer régulièrement les équipes.

Ces pertes ne sont pas toujours affectées directement au dossier.

Elles se diffusent dans l’ensemble de l’organisation.

C’est pourquoi certains leviers de rentabilité sont difficiles à identifier dans un simple tableau financier.

Ils se situent dans la manière dont le travail est organisé.

La croissance amplifie les dysfonctionnements existants

Un cabinet peut fonctionner pendant longtemps avec des méthodes relativement informelles.

Les associés connaissent les dossiers.

Les collaborateurs communiquent facilement.

Les managers possèdent une bonne vision de leurs équipes.

Mais lorsque le cabinet grandit, cette connaissance devient plus difficile à maintenir.

Plus de collaborateurs signifie davantage d’interactions.

Plus de clients signifie davantage d’informations.

Plus de managers signifie davantage d’arbitrages.

Un fonctionnement qui était efficace à 20 collaborateurs peut devenir beaucoup plus difficile à maintenir à 50 ou 100.

Le problème n’est pas nécessairement la croissance elle-même.

La croissance amplifie surtout les limites d’une organisation qui manque déjà de visibilité.

À partir d’un certain seuil, structurer le pilotage devient donc indispensable pour continuer à se développer sans multiplier les frictions internes.

Ajouter des outils ne résout pas toujours le problème

Lorsqu’une difficulté apparaît, la réponse consiste parfois à ajouter un nouveau logiciel, un tableau supplémentaire ou une nouvelle procédure.

Mais si les informations sont déjà dispersées, cette logique peut produire l’effet inverse.

Le cabinet possède davantage de données.

Mais il doit consulter encore plus d’endroits pour comprendre son activité.

Le véritable sujet n’est donc pas forcément de disposer de davantage d’outils.

Il est de réussir à relier les informations existantes pour obtenir une vision cohérente du fonctionnement du cabinet.

C’est cette visibilité transverse qui permet ensuite d’identifier les tensions, de comparer les situations et de prendre des décisions plus rapidement.

Comment le pilotage permet de réduire ces coûts invisibles

Un meilleur pilotage ne supprimera évidemment pas tous les imprévus.

Les clients continueront parfois à transmettre leurs pièces en retard.

Certaines missions resteront complexes.

Des périodes de forte activité existeront toujours.

Mais une meilleure visibilité permet d’anticiper davantage.

Le cabinet peut notamment :

• Détecter plus tôt une surcharge
• Identifier les dossiers qui stagnent
• Mieux répartir les ressources
• Réduire le temps passé à rechercher l’information
• Faciliter les arbitrages des managers
• Suivre plus précisément les écarts entre prévisionnel et réalisé

L’objectif n’est donc pas uniquement de gagner du temps.

Il est de réduire les frictions qui empêchent les équipes d’utiliser efficacement le temps dont elles disposent.

Comment OctoVision aide à rendre ces coûts visibles

C’est précisément dans cette logique qu’OctoVision intervient.

OctoVision ne vient pas remplacer les logiciels métiers déjà utilisés par le cabinet.

La plateforme agrège les informations utiles au pilotage afin de donner une lecture plus transverse de l’activité.

Elle permet notamment de suivre :

• L’avancement de la production
• La charge des collaborateurs
• Les échéances
• Les temps et budgets
• Certains points de blocage

Cette visibilité aide les managers à identifier plus rapidement les situations qui nécessitent une intervention.

Le cabinet peut ainsi passer d’un pilotage fondé sur les remontées individuelles et les urgences à une vision plus structurée de son activité.

L’objectif est simple : voir plus tôt pour agir plus tôt.

Le pilotage comme levier de performance globale

Le coût du manque de pilotage n’apparaît pas toujours clairement dans les comptes du cabinet.

Pourtant, il se retrouve partout.

Dans les minutes perdues à rechercher une information.

Dans les interruptions quotidiennes.

Dans les décisions prises trop tard.

Dans les collaborateurs qui compensent une charge déséquilibrée.

Dans les managers absorbés par l’opérationnel.

Pris individuellement, chacun de ces éléments paraît limité.

Additionnés sur une année, ils peuvent représenter une perte importante de temps, d’efficacité et de capacité de développement.

Le pilotage permet justement de rendre ces mécanismes plus visibles.

Il aide le cabinet à comprendre où se situent les tensions, à intervenir plus tôt et à utiliser ses ressources de manière plus cohérente.

La performance d’un cabinet ne dépend donc pas uniquement de sa capacité à produire davantage. Elle dépend aussi de sa capacité à réduire tout ce qui consomme du temps sans réellement créer de valeur.

Et c’est souvent dans ces coûts invisibles que se trouvent les marges de progression les plus importantes.

Dominique Cornier
Expert-Comptable et fondateur d’OctoVision